Две жизни «Дельты»

Куда вкладывает деньги самый пока успешный инвестфонд страны? Только не в госкомпании

Первые девять лет жизни управляющей компании Delta Private Equity Partners не назовешь сверхуспешными. Единственный ее инвестфонд «США-Россия» приносил около 20% в год — неплохо, но гордиться особо нечем. Однако в последние два года компания совершила чудо: ее инвесторы зарабатывали по 220% годовых. Для этого «Дельте» пришлось всего лишь изменить принципы работы.

В прошлом году, по данным UNCTAD, объем прямых иностранных инвестиций в Россию составил $28,4 млрд — это вдвое больше, чем в 2005 г. Активность инвесторов растет, цены тоже. «За последние два года многие российские активы переоценивались, и стоимость нередко росла на порядок», — говорит управляющий директор инвесткомпании «Ренова Капитал» Олег Царьков. Прошлогоднее IPO телеканала СТС позволило фонду Baring Vostok Сapital Partners (BVCP) заработать 106% годовых. «Ренова Капитал», продав в декабре прошлого года долю в московском операторе «Корбина», получила 160% годовых. Удачные сделки? Еще бы. 50 самых успешных европейских фондов в 2003-2006 гг. зарабатывали всего 35% годовых.

Но фонд Delta Russia Fund (DRF) далеко обогнал по доходности не только европейских, но и российских коллег. «Если они будут продолжать в том же духе, деньги будут давать только им, а всем остальным придется разойтись по домам», — мрачно шутит директор Российского технологического фонда (РТФ) Евгений Евдокимов.

Управляющий директор Delta Private Equity Partners Кирилл Дмитриев охотно делится рецептом успеха: побольше розничных проектов, поменьше сырьевых госкомпаний.

ФОНД ДЛЯ АЛЬТРУИСТОВ

DRF, созданный в 2004 г., — второй по счету инвестфонд Delta Private Equity Partners. Но именно с него начались фантастические успехи. «Первый наш фонд — “США-Россия” — был целиком создан на деньги американского правительства, — рассказывает Кирилл Дмитриев. — Денег нам дали много». Средний размер российских инвестфондов колеблется в районе $60-70 млн. А «США-Россия» еще в диковатые 1990-е получил целых $440 млн. Можно позволить себе самые интересные проекты. Но главной целью фонда, как было заявлено учредителями, было не получение максимальной прибыли, а «поддержка института бизнеса в России».

В совет директоров Delta входили представители американского правительства, объекты для инвестиций они выбирали не столько прибыльные, сколько «правильные». Купили много ненужного. Завод мороженого в Сибири, компанию «Полиграф», Ломоносовский фарфоровый завод. Объекты выглядели красиво с точки зрения поддержки российского производителя, но были почти неликвидны. Многие приобретения принесли Delta убытки — вспомнить, к примеру, $15 млн, инвестированные в дистрибуторов лекарств «Вита+» и «Инвакорп-фарма». Обе компании в 2002 г. обанкротились. К этому моменту фонд «США-Россия» безвозвратно потерял примерно 10% вложенных средств.Американские наблюдатели также активно поощряли не слишком удобные для фонда вложения с нуля, что тоже оборачивалось убытками. При этом американцы требовали поменьше рисковать: «США-Россия» имел право вкладывать в каждый проект не больше $15 млн. А выходить из него в соответствии с мировой практикой было желательно не позже чем через пять лет. Все это не очень-то подходило для России. «На нашем рынке ограничения загоняют традиционные фонды в ловушку, — говорит Царьков из “Реновы Капитал”. — Они не могут взять кредит и вложить, скажем, $100 млн, не могут долго сидеть с неликвидными бумагами, зная, что когда-то они все равно вырастут».

Показательной стала история с ДельтаБанком, созданным в 2000 г. Начиналось все хорошо: Delta придумала, как выделить новый банк среди прочих. «Я сказал: мы будем выдавать карты Visa Instant за 10 минут, в то время как у всех других это занимало минимум полчаса», — говорит Дмитриев. Идея выглядела простой и изящной. Были выпущены карты с небольшим лимитом — снижение риска позволило сэкономить время на проверке новых клиентов. Банк успешно развивался, пока ему не «подрезали крылья». К концу 2003 г. потребовались новые инвестиции на развитие, но свободных средств у «США-России» уже не было.

Тогда-то у партнеров-совладельцев Delta Private Equity Partners и возникла идея создать новый фонд. В отличие от старого его должны были финансировать только частные инвесторы с одной-единственной целью — максимизировать прибыль. Вместе со стратегией поменялось и руководство управляющей компании. Ее новым исполнительным директором стала Патриция Клоэрти, до этого председатель совета директоров. Евдокимов называет ее «легендой американского рынка инвестиций». В 1970-2000 гг. Клоэрти возглавляла Apax Partners, управляющую $10 млрд, и работала над инвестиционным законодательством в американском правительстве. Дмитриев, выпускник Стэнфордского университета и Гарвардской бизнес-школы, сменил пост вице-президента на управляющего директора и стал партнером Клоэрти. Вместе они создали новую, гораздо более прагматичную программу действий. Вот только найти других партнеров-инвесторов было нелегко. «Мы приезжали в иностранные пенсионные фонды, рассказывали о себе, — вспоминает Дмитриев. — Нас выслушивали, а потом задавали очень прогнозируемые вопросы о России: как работает русская мафия, какие тут берут взятки? Люди просто боялись».

УДАЧНОЕ НАСЛЕДСТВО

Тем не менее перспектива получить прибыль, которую не заработаешь на цивилизованных рынках, поборола страх. Отдать деньги в управление Delta согласились канадский GE Asset Management, японский фонд CSK Ventures, пенсионный фонд Hitachi и еще несколько фондов поменьше.

Вложения в DRF варьируются от $3 млн до $10 млн. За работу Delta получает 20% прибыли плюс 2% привлеченных средств. Минимальный порог прибыльности — 7% годовых. Если получится меньше, Delta компенсирует недостачу из своих комиссионных. Впрочем, пока этот вариант чисто теоретический. Всего Дмитриеву и Клоэрти удалось собрать $120 млн. Кроме того, DRF по соглашению с американским правительством получил в наследство часть проектов фонда «США-Россия». Самыми крупными из них были банки ДельтаБанк и «ДельтаКредит», сеть супермаркетов Spar Moscow и телеканал ТВ3. Свобода в распоряжении средствами сказалась сразу. ДельтаБанк, в который фонд «США-Россия» вложил $16 млн, получил еще $10 млн от DRF, и уже в ноябре 2004-го 100% ДельтаБанка были проданы General Electric за $100 млн, в 4,3 раза дороже собственного капитала банка. В то время и два капитала считались хорошим результатом. В итоге американское правительство получило около 40% годовых, а вот партнеры DRF — больше 500%.

Исключительно выгодными оказались и другие «доинвестиции». Так, на 91% акций «ДельтаКредита», проданного в августе 2005 г. Société Générale за $100 млн (он занимал тогда второе место по ипотечному кредитованию после Сбербанка), DRF заработал 200% годовых.

Рост инвестиционной активности в России позволил DRF выйти из других проектов старого фонда без дополнительных вложений. На продаже петербургского Radisson SAS Royal Hotel в Санкт-Петербурге норвежскому холдингу Wenaas американское правительство заработало больше 100% годовых.

А весной 2005 г. Delta вышла из проекта СТС, уступив 5% своих акций Fidelity Investments за $50 млн. СТС находился в портфеле Delta уже девять лет, американцы начинали нервничать, продавать следовало срочно. Вложенные средства увеличились всемеро, но годовой процент составил немногим больше 20. А подожди Delta еще год, во время IPO СТС весной 2006 г. она бы получила в 1,7 раза больше, около $83 млн. Именно так поступил Baring Vostok, который продал часть своего пакета СТС (5,5%) на бирже за $91 млн. По подсчетам партнера BVCP Андрея Костяшкина, на инвестициях в телеканал фонд за четыре года заработал 104% годовых. Всего на деньги двух фондов Delta был профинансирован 51 проект, 38 завершены. Первые девять лет «США-Россия» зарабатывал 20%. После изменения стратегии в 2004 г. прибыль американского правительства исчислялась уже 40%, а прибыль DRF — 220%. Для сравнения: среднегодовая доходность первого фонда BVCP, существовавшего с 1994 по 2005 г. и вложившегося в 37 проектов, была 25% — выше, чем у «США-России», но во много раз ниже, чем у второго фонда «Дельты».

ДИРЕКТОРА-МИЛЛИОНЕРЫ

«Улучшением» старых активов не ограничилось. За два года DRF вошел в девять новых проектов — торговую сеть «Вещь!», онлайновую систему продажи авиабилетов OneGlobe, производителя телевизионного контента Almerida, московскую сеть «бутербродных» магазинов Prime… «Наша стратегия проста, — объясняет Дмитриев. — Мы находим быстро растущую индустрию, потом лидера в ней и вкладываем. Как только капитализация вырастает в несколько раз и мы получаем хорошее предложение, сразу выходим». Delta не работает с природными ресурсами, приватизируемыми предприятиями, стратегическими отраслями. Дмитриев категоричен: «Для правительства сырьевой сектор и бывшие госпредприятия — зона особого внимания, не хотим быть в зависимом положении». Хотя Baring Vostok, например, почти треть средств вкладывает в бывшие госпредприятия. «Самые успешные его проекты были связаны как раз с нефтью, газом и лесом», — утверждает глава Baring Vostok Майкл Калви. У «Дельты» 40% приходится на финансовые услуги, 20% — на ритейл, 40% — на медиа, телекоммуникации и IT.

«Нам интересны компании, которые продают товары и услуги среднему классу, — объясняет Дмитриев. — Этот рынок бурно развивается и повторит американский путь, тут для нас не будет неожиданностей». Еще один принцип Дмитриева: «Покупать только те компании, чьи владельцы зарабатывают не на нас, а вместе с нами».

Результат этих новых вложений пока всего один. В 2004 г. Delta вложила в питерского оператора «Национальные кабельные сети» $5 млн, а примерно через год продала его компании «Нафта-Москва», но уже за $20 млн. Сулейман Керимов создавал кабельный холдинг, и это позволило Delta получить доход 300% годовых. «Но для нас это очень нетипичная сделка, — утверждает Дмитриев. — Мы не занимаемся операциями типа buy-out и собирались развивать НКС как минимум пять лет. Что ж поделать, если покупатель сразу предложил интересную цену?»

В принципе уже одно присутствие серьезного инвестфонда среди акционеров фирмы повышает ее репутацию, облегчает переговоры с партнерами, банками. Но важнее, считает управляющий директор Troika Capital Partners Гедрюс Пукас, что для небольших компаний продажа акций фонду прямых инвестиций открывает доступ не просто к деньгам, а к опыту развития проектов. Delta поэтапно наращивает такой опыт: в финансовом секторе она инвестировала сначала в банки, потом в лизинговую компанию. В ритейле были продуктовые сети, затем одежда, теперь интернет-продажа авиабилетов. Сейчас Delta присматривается к потребительскому сектору на Украине.

А еще, чтобы проект был успешен, нужно подстегивать компанию, уверен Дмитриев. «Вещь!», например, сначала не слишком заинтересовалась предложением Delta продать ей блокпакет: «Мы сразу сказали Дмитриеву, что на развитие нам хватает собственной прибыли», — говорит председатель совета директоров сети магазинов «Вещь!» Владимир Терзиев. Но когда Терзиев узнал, как успешно Delta вышла из Spar Moscow, сразу вернулся к переговорам: «Потому что понял, что их опыт в ритейле нам пригодится». С помощью нового акционера «Вещь!» перекроила свой бизнес-план. Тогда, в 2004 г., сеть состояла всего из 9 магазинов, а по совместно разработанному проекту уже в этом году их станет 50. Цена вопроса — $15 млн, две трети из которых вложила Delta.

Лучший способ подстегнуть партнера, уверен Дмитриев, это денежная мотивация: «Генеральные директора выходят из наших проектов миллионерами». А в остальном Delta мало вмешивается в оперативную деятельность компаний, концентрируясь на стратегии. Работу контролирует, получая ежеквартальные отчеты и участвуя в советах директоров. «Я чувствовал себя совершенно свободно, — вспоминает бывший президент ДельтаБанка, а теперь генеральный директор “Ингосстраха” Александр Григорьев. — Мне не надо было каждый раз оглядываться на фонд, чтобы на что-то потратить деньги». Все на доверии — но все-таки договор всегда заключается таким образом, что фонд может блокировать практически любое решение компании.

ЧТО ТАКОЕ ХОРОШО

Доверять, но проверять Дмитриева научил печальный опыт. В 2001 г., когда в России только начиналась эра кабельного телевидения, «США-Россия» приобрел за $5 млн 51% акций компании Russia Broadband Communications (RBC), выводившей на рынок только что созданного кабельного оператора «Пентаком». Деньги пошли на строительство оптоволоконной сети и были освоены всего за год. Предполагалось, что Delta вложит в «Пентаком» еще столько же. Но не вышло. Председатель совета директоров «Пентакома» Сергей Болотов сумел выкупить «Пентаком» у RBC, создал еще одну компанию Pentabox, которой и передал 50 000 подмосковных абонентов «Пентакома». «Пентаком» остался без клиентов, зато с долгами. Суд признал законность сделки, а Delta помимо самих инвестиций потеряла $3 млн на судебных издержках. На быстрорастущих кабельных активах успела хорошо заработать не одна только Delta. Но ее уровня доходности пока не достиг никто. В течение прошлого года «Ренова Капитал» вместе с совладельцем «Ингосстраха» Александром Мамутом успела купить за $146 млн 100% московского оператора «Корбина Teлеком» и затем продать его контрольный пакет холдингу Golden Telecom. За акции «Корбины» партнеры получили $10 млн плюс 8% акций Golden Telecom (при нынешней капитализации компании это $152 млн). По оценке партнера «Ренова Капитал» Дмитрия Левоняна, в пересчете на год прибыль по сделке для его компании составила 160%.

А у самой Delta «Ренова» купила за $15 млн 25% акций Spar Moscow, которая за то время, что Delta была ее акционером, выросла с двух супермаркетов до 62. Неплохая доходность сделки (по словам главы Spar Moscow Дмитрия Маслова, около 30% годовых в течение шести лет) позволила вице-президенту Delta Полу Прайсу сразу выйти на пенсию. «Для нас такой уровень дохода достаточен, чтобы посчитать сделку удачной и выйти из проекта, — комментирует Дмитриев. — Все-таки едва ли мы сможем и дальше зарабатывать сотни процентов. Просто это были два очень хороших года». 25-30% годовых — уровень доходности, при котором фонды готовы признать инвестиции в проект удачными, соглашается Пукас из Troika. Все, что выше, — это «очень-очень хорошо».

К концу этого квартала чудо-фонд DRF вложит уже 75% своих средств. Пора создавать следующий. Клоэрти надеется, что объем его составит около $300 млн, а первые договоры с партнерами будут подписаны этим летом.

Оригинал статьи